Habilidades Sociales (Segunda parte)

Por: Lorena Castro Jaén

En nuestra entrega anterior presentábamos la importancia de las habilidades sociales desde la propuesta de Daniel Goleman, quien no solo las aborda como fundamento para las relaciones interpersonales en el plano de la vida social, sino que las ha hecho extensivas al ámbito organizacional lo que se evidencia en su obra La inteligencia emocional en la empresa. Una contribución que ha impactado la manera cómo se entiende hoy día esos otros atributos que trascienden el enfoque de la inteligencia expresado como coeficiente.

Ahondando en esa nueva visión las organizaciones que han asumido reformas significativas en la manera de gerenciar y sobre todo de identificar las verdaderas fortalezas y/o debilidades que deben ser atendidas para potenciarlas o para atenderlas tomando en cuenta el impacto en el clima organizacional y con ello en las formas concretas como estas afectan los indicadores de productividad que al fin y al cabo son el primer punto que se aborda en cualquier reunión de los líderes de una organización.

La conducta, lo observable

De lo anterior cabe señalar que muchos de los esfuerzos que hacen en materia de capacitación centran su objetivo en trabajar la brecha que existe entre el desempeño esperado y el alcanzado debido a ello, con frecuencia los planes que contemplan cursos, seminarios o programas de formación tienen como objetivo instruir al colaborador haciendo énfasis en aspectos de conocimientos o desarrollo de habilidades y que no siempre dan el resultado esperado. Importa destacar la importancia de este enfoque, pero también la necesidad de revisar su impacto en términos de retorno de la inversión.

En atención a lo señalado cabe preguntarse qué es lo que sucede cuando la inversión que se destina a la formación y capacitación no se traduce en aquellos temas blandos que subyacen como verdaderas causales de los resultados obtenidos. Esto es, aquello que no se puede ver tan fácilmente como sí lo son los que se aplican para el área de ventas, inventario, producción entre otros y que suelen concentrar el esfuerzo de los responsables de conducir tan importantes áreas de la organización.

Lo medible por tanto es la evidencia de los procesos, sin embargo, y es allí donde radica la clave de las organizaciones exitosas, el reconocimiento de que la verdadera fuerza que impulsa los logros está en su gente suele quedar sobreentendida o simplemente desestimada. En ese sentido, una organización puede contar con tecnología de punta, procesos eficientemente estructurados, productos y/o servicios de alta calidad, pero sin la fortaleza en tanto habilidades sociales que se traducen en comunicación asertiva, motivación, compromiso y manejo adecuado de conflictos solo por mencionar algunos, seguirá traduciéndose en inversiones sin garantía de retorno.

Finalmente, para cualquier organización que apuesta al éxito de una manera integral, será necesario que asuma nuevas prácticas de gestión que atienda de igual manera los indicadores “duros” como los “blandos” una distinción que solo por la manera en que se clasifican ya impone la necesidad de revisar el nivel de importancia que se les atribuye, siendo así, todo proceso de transformación partirá del entendimiento y valoración que más allá del discurso se traduzca en formas concretas de gerenciar.

¡Hasta un próximo encuentro!

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Lorena Castro Jaén es facilitadora y consultora en el área de recursos humanos y gerencia.

Twitter e Instagram: @gerenciaenpositivo

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