Consideraciones a la hora de contratar a un consultor (II Parte)

Por: Lorena Castro Jaén

En nuestra entrega anterior abordamos la decisión que en ocasiones toma la alta gerencia de incorporar a un consultor externo. Ello, como una opción válida que busca entre otras cosas “oxigenar” mediante ideas nuevas y propuestas orientadas a solucionar puntos álgidos que requieren ser atendidos. En tal sentido, y partiendo de esta premisa, la mirada y el análisis de un consultor capacitado y con experiencia, puede ser una estrategia muy favorable determinados escenarios.

Sin embargo, la contratación de un externo, debe someterse al debate franco y abierto con la participación de todos aquellos que directa o indirectamente pudieran verse impactados en su diario quehacer, al tener que asumir la presencia y la participación de una persona ajena cuyas ideas y propuestas podrían resultar inaceptables para los colaboradores involucrados. De ser así, lejos de ser una decisión inteligente y oportuna, se podría generar un clima laboral que termine complicando la situación originalmente planteada. De allí que resulta conveniente responder con antelación las interrogantes que se plantean a continuación.

¿La gerencia ha comunicado abierta y oportunamente las dificultades que percibe?

No siempre se puede dar por sentado las habilidades y la apertura de la alta gerencia para abordar con los jefes, supervisores, coordinadores y gerentes las situaciones que preocupan a los accionistas. ¿Las razones? Una errada percepción de que las grandes decisiones solo competen a ese pequeño grupo que decide los destinos en el mediano y largo plazo de toda la organización. Siendo así, y al no decantar hacia el resto de los niveles la necesidad de tomar nuevas decisiones, se está en presencia de una organización cuya cabeza está inconexa del resto de cuerpo que la conforma y si bien, los temas como inversiones, apertura de nuevas unidades de negocio y/o reingeniería son competencia del nivel estratégico, dejar de lado a los niveles intermedios, puede resultar en una total falta de conexión con las consecuencias que ello supone.

¿Han sido validadas las iniciativas e intervenciones de los líderes de equipo?

Si la opción de contratar a un externo surge luego de haber agotado todas las opciones internamente planteadas, entonces sin duda, habrá éxito en tal decisión. De lo contrario, y ante la deslegitimación de las contribuciones de los involucrados, solo se generará un clima de no aceptación ante las ideas y propuestas de un tercero percibido como extraño.

¿Se cuenta con un talento humano capacitado para los cargos claves dentro de la organización?

Si el talento con que cuenta la organización no es su mayor fortaleza, sin duda un ineficiente proceso de captación y selección queda al descubierto. La sumatoria de conocimientos, habilidades y destrezas en los cargos de responsabilidad deben ser una de las mayores fortalezas. Cuando no es así, redundará en la incapacidad para hacer aportes significativos en tiempos de dificultad. En todo caso, la decisión de elegir a los mejores es responsabilidad de la alta gerencia.

Ante los cambios empleados con anterioridad, ¿ha prevalecido el compromiso y seguimiento como requisitos para su consecución?

Resulta frecuente observar que ante situaciones que hayan requerido participación de los niveles medios, el impulso inicial pierde fuerza por falta de seguimiento y de compromiso. La tendencia a volver a los procesos aprendidos es una de las constantes que terminan viciando el diario quehacer. Ante ello, el refrescamiento, el seguimiento y los recordatorios son responsabilidades compartidas entre la alta gerencia y los niveles medios. El éxito o el fracaso de los cambios empleados, tienen como denominador común la capacidad de establecer mecanismos de control a los procesos validados desde el inicio.

¿La gerencia ha evaluado el impacto que tendrá en los líderes de equipo la incorporación de un tercero ajeno a la organización?

Dar por sentado la aceptación y validación de un extraño al equipo de trabajo es no considerar que el éxito de esta contratación en buena medida dependerá de la apertura y muy buena disposición de los involucrados. Si previo a ello, no se ha planteado con absoluta franqueza la necesidad de aceptar las nuevas ideas y los cambios por venir, la tensión en el equipo de trabajo y su negativa a colaborar comprometerá el éxito del consultor y con ello la posibilidad real de encontrar soluciones viables a los cambios que son requeridos. La escucha previa, la exposición de motivos que sustenten la contratación del experto, allanará el camino y permitirá el logro de los objetivos planteados.

¡Hasta un próximo encuentro!

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Lorena Castro Jaén es facilitadora y consultora en el área de recursos humanos y gerencia.
Twitter e Instagram: @gerenciaenpositivo

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